麥肯錫面臨人工智能的挑戰，但並非立即發生

矽谷創投公司Mayfield的55歲董事總經理納文·查達，正大舉押注人工智慧改造諮詢、法律及會計等人力密集型產業的潛力。 這位資深投資人曾成功投資Lyft、Poshmark及HashiCorp等企業，近日在門洛帕克舉行的TechCrunch StrictlyVC活動中闡述，為何他相信「人工智慧團隊成員」能在傳統勞動力密集領域創造類軟體的盈利能力。他同時探討新創企業應鎖定服務不足市場而非直接與埃森哲等巨頭競爭的原因——儘管他承認，顛覆建立在人際關係與信任基礎上的產業，其難度可能超出矽谷預期。 本對話經編輯以求篇幅與清晰度。

您主張律師事務所、顧問公司與會計服務——總計五兆美元的市場——將被以軟體級利潤率運作的AI優先企業徹底重塑。此論點的依據為何？除概念性簡報外，您見證過哪些實證？

一家營運逾五十年的企業優勢在於見證所有重大趨勢——從大型主機、小型電腦到個人電腦、網際網路、行動裝置、雲端運算、社群媒體，直至當今的人工智慧。回顧九〇年代末的電子商務概念：實體商店意識到僅靠實體店面無法生存，必須建立數位存在。 隨後外包與離岸外包成為巨浪——若不在印度或其他新興市場佈局，根本無法建立軟體服務公司。供應鏈與製造業也因中國與台灣崛起經歷相同轉變。那麼，新的人工智慧時代有何特徵？人工智慧是百倍放大的人類能力，能創造更卓越的成果。我堅信它將徹底重塑商業格局。

人工智慧將承擔大量重複性任務⋯⋯並催生兩種成長模式：其一是有機成長，其二則是無機成長。

能否具體說明運作模式？

大型語言模型或人工智慧實際能做什麼？以Salesforce系統部署為例。誰願意做這種手動工作？人類專案經理可能僅需概述需求：「你需要部署Salesforce。」這本是標準化流程。若以人工智慧作為主要執行引擎，僅在AI無法處理的環節引入人類介入。

如此運作模式下，企業對人力依賴度降低，轉而仰賴AI技術，客戶僅需為實際使用的AI資源付費。

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市場進入策略不應是正面挑戰埃森哲、印孚瑟斯或塔塔諮詢等巨頭，而應鎖定服務不足的大眾市場。美國有3000萬家、全球有1億家小型企業無力負擔傳統知識工作者。 為其提供軟體即服務解決方案。這些企業常提出需求：「我需要虛擬接待員、行程助理、網站建置人員⋯⋯」人工智慧可自動化處理創業資金文件等事務，將人力介入集中於談判環節。無需與埃森哲等巨頭競爭，應鎖定碎片化市場，採用按事件或成果計費模式，而非按小時或月費制。

因此採用成果定價而非時間計費。

沒錯，正是成果導向。想像雲端計費或電力收費——按實際消耗付費。若AI處理80%工作量，可創造80%至90%的毛利率。 人力主導的服務利潤率約30%至40%。兩者結合可創造60%至70%的混合利潤率，帶來20%至30%的淨收益。請記住，多數服務型企業都能獲利，但許多科技公司卻依賴創投與公開市場融資。

您近期主導了名為Gruve的人工智慧技術諮詢新創公司A輪融資。在早期客戶試點階段觀察到哪些現象？

這體現了無機與有機成長的結合。Gruve創辦人曾以自籌資金將兩家服務公司各自發展至5億美元營收規模，並創造5,000萬至1億美元利潤。此次他們運用資安領域的專業知識，收購了一家營收500萬美元的資安管理服務公司，並決定未來成長全數仰賴AI驅動。該業務在短短六個月內將營收從500萬美元擴張至1,500萬美元，實現80%的毛利率。 他們收購了一家市值500萬美元的託管安全服務公司，並決定未來所有增長都將由人工智慧驅動。僅用六個月時間，他們就將該業務營收從500萬美元擴展至1500萬美元，並採用基於成果的商業模式實現80%的毛利率。包括思科在內的客戶對此模式讚不絕口——相較於支付每月1萬美元的固定安全外包費用，客戶在Gruve未處理實際安全事件時無需支付任何費用。

麥肯錫這類企業難道不能直接收購這些AI能力嗎？畢竟他們有龐大且成熟的業務需要保護。

這正是經典的創新者困境。當永久授權型企業軟體公司目睹SaaS崛起時，因不願放棄大額預付金與年度維護費，對訂閱模式卻步。商業模式創新至關重要，許多既有業者卻猶豫不決。同理，麥肯錫與埃森哲忙於服務現有大型客戶，反而創造了市場空缺。 我建議創業者服務被忽視的大眾，制定獨特的市場進入策略，鎖定這些巨頭無法有效服務的客戶群。

但現有企業也將被迫轉型。那些今日尚未與之競爭的小公司，請記住我的話，十年後必將成為他們的競爭對手。麥肯錫、波士頓顧問集團、埃森哲、塔塔諮詢服務公司、印孚瑟斯等大型企業都面臨創新者的困境：何時該痛下決心轉型為以成果為基礎的AI模式？對上市公司而言，從可預測收入轉向按使用量計費的收入模式，無疑是艱鉅的挑戰。

去年秋季，您從最新基金中撥出1億美元專注投資「AI團隊夥伴」。真正的AI團隊夥伴與普通AI工具的區別何在？

業界充斥著各種流行詞彙：協同駕駛員、工具、代理、夥伴。Mayfield的論點是，AI夥伴應是與人類協作達成共同目標、創造更佳成果的數位伴侶。它可能基於代理技術或協同駕駛員技術，但其體現形式是特定職能角色——例如人力資源夥伴、銷售工程夥伴。目標並非取代人類，而是建立夥伴關係與協作。

當人們開始討論AI隊友與助理時，聽來頗具創新性。但隨著失業潮湧現，這類術語是否顯得缺乏同理心？矽谷是否面臨訊息傳遞問題？

您完全正確，我們不該粉飾太平。 我們必須直面現實。是的，工作崗位將被取代。但人類具備適應力——我們是騎師，AI是駿馬。我們將重塑自我。當前焦點雖在成本削減，但我們終將學會拓展市場、增加收益。每波技術浪潮都重演著相同模式：微軟Word問世時，人們以為行政助理將被淘汰；Excel威脅會計師職位；Uber與Lyft被預言將消滅計程車司機。結果這些市場反而擴張了。

我的觀點類似於印度、中國和非洲等新興市場跳過有線電話直接邁向無線通訊的發展軌跡。人工智慧將在人力無法觸及或成本過高的市場承擔服務客戶的工作。長期而言，我極度看好其發展前景。短期內雖將經歷陣痛，但不經歷風雨怎能見彩虹。

談及程式設計領域，近期發生一樁「氛圍程式設計」的收購案：一家成立僅六個月的以色列新創公司，擁有25萬月活躍用戶與20萬美元月營收，竟被Wix以8000萬美元現金收購。這樣的估值合理嗎？

坦白說，在當今的人工智慧環境下，傳統數學法則往往失效。市場充滿變數。令我意外的是，年經常性收入達240萬美元的公司竟僅以8000萬美元售出——我原以為至少值8億美元！[笑] 在這個市場中，判斷價值實屬不易，它本就是動態演變的戰場。

在如此市場中如何理性投資？

這正是經驗豐富投資者的秘訣所在。這不是純科學，而是門藝術。如同萬小時法則：練習越多，越能精進。那些經營五六十年的公司，見證過各種泡沫。

首要法則在於確立自己的北極星。保持紀律，遠離FOMO——錯失恐懼症只屬於跟風者。若能秉持自身策略，無懼前行，必能有所成就。請記住，在座的創投同仁們，我們從事的是資金管理事業。重點不在蒐集企業標誌，而在於將少量資本轉化為龐大財富。

在週期的這個階段，將創造出龐大財富。但我相信80%的參與者會虧損，因為他們根本不理解自己在做什麼。