McKinsey сталкивается с проблемой искусственного интеллекта, но не сразу

Навин Чадха, управляющий директор 55-летней венчурной компании Mayfield из Кремниевой долины, делает большую ставку на потенциал ИИ в преобразовании таких трудоемких отраслей, как консалтинг, юриспруденция и бухгалтерский учет. Этот опытный инвестор, который поддержал такие успешные проекты, как Lyft, Poshmark и HashiCorp, недавно объяснил на мероприятии TechCrunch StrictlyVC в Менло-Парке, почему он считает, что «коллеги по искусственному интеллекту» могут обеспечить прибыльность, сравнимую с прибыльностью программного обеспечения, в традиционно трудоемких областях. Он также обсудил, почему стартапы должны нацеливаться на недостаточно обслуживаемые рынки, а не напрямую конкурировать с такими гигантами, как Accenture, хотя и признал, что разрушение отраслей, построенных на отношениях и доверии, может быть сложнее, чем ожидает Кремниевая долина. Этот разговор был отредактирован для краткости и ясности.

Вы утверждаете, что юридические фирмы, консалтинговые компании и бухгалтерские услуги — рынок общей стоимостью 5 триллионов долларов — будут полностью переосмыслены компаниями, ориентированными на ИИ и работающими с маржой, подобной марже программного обеспечения. Как вы это обосновываете? Какие доказательства вы видели, помимо концептуальных презентаций?

Одним из преимуществ компании, работающей более 50 лет, является то, что она была свидетелем всех основных тенденций, от мэйнфреймов и мини-компьютеров до ПК, интернета, мобильных устройств, облачных технологий, социальных сетей и теперь ИИ. Вспомните концепцию электронного бизнеса конца 90-х годов: физические магазины поняли, что не смогут выжить, опираясь только на традиционные методы, им нужно было присутствие в цифровом пространстве. Затем аутсорсинг и офшоринг стали массовыми тенденциями — нельзя было создать компанию по предоставлению программных услуг без присутствия в Индии или на другом развивающемся рынке. Такой же сдвиг произошел в цепочках поставок и производстве с подъемом Китая и Тайваня. Итак, что определяет эту новую эру ИИ? ИИ — это сила, в 100 раз превосходящая человеческие возможности, позволяющая достигать лучших результатов. Я считаю, что он коренным образом изменит бизнес.

ИИ будет выполнять многие повторяющиеся задачи... и появятся две модели роста. Одна — органический рост. Вторая — неорганический рост.

Можете привести конкретный пример того, как это будет работать?

Что на самом деле может сделать LLM или ИИ? Возьмем, к примеру, внедрение Salesforce. Кто хочет заниматься этой ручной работой? Человек-менеджер проекта может сформулировать требования: «Вам нужно внедрить Salesforce». Это стандартизированный процесс. Используйте ИИ в качестве основного двигателя для его выполнения и привлекайте человека только для задач, с которыми ИИ не может справиться.

Внезапно, работая таким образом, вы меньше полагаетесь на человеческий труд и больше на ИИ, а клиенты платят только за те ресурсы ИИ, которые они действительно используют.

Сэкономьте 450 долларов на пропуске TechCrunch All Stage

Стройте умнее. Масштабируйтесь быстрее. Устанавливайте более тесные связи. Присоединяйтесь к визионерам из Precursor Ventures, NEA, Index Ventures, Underscore VC и других компаний, чтобы провести день, наполненный практичными стратегиями, практическими семинарами и ценными контактами.

Сэкономьте более 200 долларов на пропуске TechCrunch All Stage

Стройте умнее. Расширяйтесь быстрее. Устанавливайте более тесные связи. Присоединяйтесь к визионерам из Precursor Ventures, NEA, Index Ventures, Underscore VC и других компаний, чтобы провести день, наполненный практичными стратегиями, практическими семинарами и ценными контактами.

Стратегия выхода на рынок не должна заключаться в том, чтобы бросить вызов таким гигантам, как Accenture, Infosys или TCS. Вместо этого, нацельтесь на большинство, которое не получает достаточного обслуживания. В США насчитывается 30 миллионов малых предприятий, а во всем мире — 100 миллионов, которые не могут позволить себе традиционных специалистов с высоким уровнем знаний. Предоставьте им решения по модели «программное обеспечение как услуга». Эти предприятия говорят: «Мне нужен виртуальный секретарь, помощник по планированию, кто-то, кто создаст мой веб-сайт...». ИИ можно использовать для автоматизации таких задач, как подготовка документов для финансирования стартапа, а участие человека ограничить переговорами. Не конкурируйте с такими компаниями, как Accenture. Ориентируйтесь на фрагментированные рынки, где вы взимаете плату за каждое мероприятие или результат, а не за час работы или ежемесячную плату подрядчику.

То есть, это ценообразование, основанное на результате, а не на времени.

Именно так, оно основано на результате. Вспомните облачную оплату или электричество — вы платите за то, что потребляете. Если ИИ выполняет 80 % работы, он может обеспечить 80–90 % валовой прибыли. Услуги, предоставляемые людьми, могут приносить 30–40 % прибыли. Это создает смешанную прибыль в 60–70 %, что дает 20–30 % чистой прибыли. И помните, что большинство сервисных компаний являются прибыльными. Многие технологические компании таковыми не являются; они полагаются на венчурный капитал и финансирование публичного рынка.

Недавно вы возглавили серию A для стартапа по технологическому консалтингу в области ИИ под названием Gruve. Что вы заметили в первых пилотных проектах с клиентами?

Это демонстрирует сочетание неорганического и органического роста. Gruve была основана успешными предпринимателями, которые ранее создали две сервисные компании с доходом 500 миллионов долларов каждая и прибылью от 50 до 100 миллионов долларов. На этот раз они использовали свой опыт в области безопасности. Они приобрели компанию по управлению услугами безопасности стоимостью 5 миллионов долларов и решили, что весь будущий рост будет основан на искусственном интеллекте. Они увеличили доход этого бизнеса с 5 до 15 миллионов долларов всего за шесть месяцев, достигнув 80% валовой прибыли с помощью модели, основанной на результатах. Клиенты, в том числе Cisco, в восторге. Вместо того, чтобы платить фиксированную ежемесячную плату в размере 10 000 долларов за аутсорсинг безопасности, они не платят Gruve ничего, пока не произойдет реальный инцидент, связанный с безопасностью, который Gruve решает.

Не могли бы такие фирмы, как McKinsey, просто приобрести эти возможности искусственного интеллекта? У них есть крупные, устоявшиеся бизнесы, которые необходимо защищать.

Это классическая дилемма инноватора. Когда компании, выпускающие корпоративное программное обеспечение с бессрочной лицензией, увидели появление SaaS, они не хотели переходить на модель подписки, потому что это означало отказ от крупных авансовых платежей и ежегодных сборов за обслуживание. Инновация бизнес-модели была ключевой, и многие действующие игроки колебались. Точно так же McKinsey и Accenture заняты обслуживанием своих крупных существующих клиентов, что создает возможности для новых игроков. Я советую основателям обслуживать игнорируемые массы, разрабатывать уникальную стратегию выхода на рынок и ориентироваться на клиентов, которых эти гиганты не могут эффективно обслуживать.

Но действующие игроки также будут вынуждены трансформироваться. Малые компании, которые сегодня не конкурируют с ними, через десять лет станут их конкурентами, запомните мои слова. Все эти крупные фирмы — McKinsey, BCG, Accenture, TCS, Infosys — сталкиваются с дилеммой инноватора: когда им сделать болезненный переход к модели ИИ, основанной на результатах? Для публичных компаний переход от предсказуемых доходов к доходам, основанным на полезности, — это устрашающая перспектива.

Прошлой осенью вы выделили 100 миллионов долларов из своего последнего фонда специально для «коллег по ИИ». Что отличает настоящего коллегу по ИИ от простого инструмента ИИ?

В отрасли полно модных слов: вторые пилоты, инструменты, агенты, партнеры. Тезис Mayfield заключается в том, что партнер по ИИ — это цифровой компаньон, который сотрудничает с человеком для достижения общих целей и получения лучших результатов. Он может быть построен на технологиях агентов или вторых пилотов, но проявляется в виде конкретной роли — партнера по кадрам, партнера по инженерным продажам. Цель не в замене, а в партнерстве и сотрудничестве.

Когда люди начали обсуждать ИИ-коллег и помощников, это звучало инновационно. Но с ростом безработицы, не может ли эта терминология показаться нечувствительной? Есть ли у Кремниевой долины проблема с коммуникацией?

Вы абсолютно правы, и мы не должны приукрашивать ситуацию. Мы должны решать эту проблему напрямую. Да, будут сокращения рабочих мест. Но люди способны адаптироваться; мы — жокеи, а ИИ — лошади. Мы переосмыслим себя. Сейчас основное внимание уделяется сокращению затрат, но мы научимся расширять рынки и увеличивать доходы. Эта модель повторяется с каждой технологической волной. Когда появился Microsoft Word, люди думали, что помощники руководителей стали ненужными. Excel угрожал бухгалтерам. Uber и Lyft должны были заменить таксистов. Вместо этого эти рынки расширились.

Мое мнение схоже с тем, как развивающиеся рынки, такие как Индия, Китай и Африка, пропустили стационарную телефонную связь и перешли сразу к беспроводной сотовой связи. ИИ будет выполнять работу на рынках, где человеческий труд недоступен или недоступен для обслуживания клиентов. В долгосрочной перспективе я крайне оптимистичен. В краткосрочной перспективе будут трудности, но без труда нет результата.

Что касается кодирования, недавно произошло приобретение «vibe-coding»: шестимесячная израильская компания с 250 000 пользователей в месяц и 200 000 долларов ежемесячного дохода была куплена Wix за 80 миллионов долларов наличными. Вам кажется эта оценка разумной?

Честно говоря, в сегодняшней ситуации с искусственным интеллектом традиционная математика часто не работает. Это непредсказуемо. Я удивлен, что компания с годовым доходом в 2,4 миллиона долларов была продана всего за 80 миллионов долларов — я бы ожидал 800 миллионов! [Смеется.] На этом рынке трудно что-то предсказать. Это динамичный рынок.

Как рационально инвестировать в такой рынок?

Именно здесь опыт проверенных инвесторов становится секретным рецептом. Это не чистая наука, это искусство. Это правило 10 000 часов: чем больше вы практикуетесь, тем лучше становитесь. Компании, существующие уже 50 или 60 лет, видели всевозможные пузыри.

Правило номер один — иметь свой собственный путеводный звезд. Сохраняйте дисциплину и избегайте FOMO — страха упустить что-то важное, который свойственен последователям. Если у вас есть своя стратегия и вы действуете без страха, у вас все будет хорошо. Помните, для венчурных инвесторов в этой аудитории: мы занимаемся управлением капиталом. Речь не о сборе логотипов, а о превращении небольших сумм капитала в более крупные.

На этом этапе цикла будет создано значительное богатство. Но я считаю, что 80 % участников потеряют деньги, потому что они не понимают, что на самом деле делают.