Дэвид Джеймс из 360Learning о будущем корпоративного обучения

Дэвид Джеймс занимает должность директора по обучению в компании 360Learning. Имея более чем двадцатилетний опыт работы в сфере развития персонала, он ранее занимал должность директора по талантам, обучению и организационному развитию в компании Walt Disney Company в регионе EMEA.

Как уважаемый автор статей по отраслевой тематике и ведущий подкаста «The Learning & Development Podcast», Дэвид часто выступает на конференциях. Он рассказывает о влиятельных стратегиях в области обучения и развития, новых тенденциях и о том, как лидеры в этой сфере могут обеспечить максимальную бизнес-ценность.

360Learning — это облачная платформа для обучения, которая объединяет возможности системы управления обучением (LMS) и платформы для обучения (LXP). Она делает акцент на совместном обучении, позволяя внутренним экспертам совместно создавать контент, предоставляя обратную связь учащимся, облегчая взаимодействие между коллегами и выявляя пробелы в навыках. Платформа включает автоматизированные инструменты для управления программами обучения по вопросам соблюдения нормативных требований, адаптации новых сотрудников и масштабирования, а функции искусственного интеллекта помогают персонализировать процесс обучения. Платформа используется тысячами команд по всему миру, и ее миссия — помогать организациям «повышать квалификацию изнутри».

Вы занимали должность директора по талантам, обучению и организационному развитию в Disney EMEA, прежде чем стать CLO в 360Learning. Какие ключевые уроки из Disney вы по-прежнему применяете сегодня, особенно при масштабировании L&D в средах, основанных на искусственном интеллекте?

Моя работа в Disney научила меня, что эффективное масштабирование начинается с глубокого понимания бизнес-задачи. Обучение само по себе недостаточно; оно должно напрямую повышать производительность. Этот принцип остается центральным, особенно с ростом влияния ИИ. Независимо от технологии, подход остается неизменным: сначала определить потребности бизнеса, а затем разработать учебные решения для их удовлетворения.

Как ведущий подкаста «The Learning & Development Podcast», какие из высказываний ваших гостей были для вас самыми удивительными или недостаточно обсуждаемыми и изменили ваше представление о L&D?

Повторяющаяся и удивительная тема — это то, как команды L&D часто упускают из виду обширные знания, уже имеющиеся у их сотрудников. Гости постоянно отмечают, что наиболее эффективное обучение не покупается у внешних поставщиков, а открывается благодаря внутренним экспертам. Еще одно ключевое наблюдение — это переход к стратегиям, основанным на навыках, с смещением фокуса с обширных библиотек контента на непосредственную увязку обучения с результатами деятельности.

Вы — признанный влиятельный эксперт, который регулярно публикует статьи и выступает с докладами. Как вы уравновешиваете лидерство в области идей и практическую реализацию программ, таких как Performance Academy? Какие компромиссы при этом приходится делать?

Интеллектуальное лидерство и практическая реализация дополняют друг друга. Писательская и ораторская деятельность позволяют мне быть в курсе новых тенденций и поддерживать связь с более широким сообществом L&D, а руководство такими программами, как Performance Academy, помогает мне оставаться в курсе повседневных реалий, с которыми сталкиваются практикующие специалисты. Основной компромисс — это время, но синергия укрепляет обе области: идеи сообщества напрямую влияют на продукты и услуги, которые мы разрабатываем.

Что побудило 360Learning запустить L&D Performance Academy именно сейчас? Были ли конкретные сигналы рынка или клиентов, указывающие на то, что время было подходящим?

Команды L&D сталкиваются с растущим давлением, требующим продемонстрировать ROI, усугубляемым появлением искусственного интеллекта и сокращением срока годности навыков — теперь он составляет пять лет или меньше. Это означает, что сегодняшнее обучение может устареть в течение двух лет, что ставит перед L&D задачу идти в ногу со временем. В то же время многие функции L&D по-прежнему рассматриваются как реактивные или опциональные, а не стратегические. Бизнесу нужны L&D, которые будут действовать как ускоритель производительности, обеспечивая ощутимое влияние, выходящее за рамки простого проведения курсов. Академия вооружает команды навыками, необходимыми для такого стратегического сдвига.

Академия создана специально для этого момента: она дает специалистам по обучению и развитию профессиональные навыки, знания в области искусственного интеллекта и практические инструменты, которые позволяют им согласовывать свои действия со стратегией и доказывать свою ценность. Мы с нетерпением ждем результатов, которые это принесет.

Академия предлагает два курса, посвященных искусственному интеллекту: «Основные принципы искусственного интеллекта» и «Внедрение стратегии искусственного интеллекта в рабочие процессы обучения и развития». Могли бы вы привести практический пример того, как организация может применить эти знания для трансформации своей практики обучения и развития в краткосрочной перспективе?

Практическое применение — это адаптация новых сотрудников. Вместо того чтобы назначать общие модули, L&D может использовать ИИ для определения точных навыков, необходимых для конкретной должности. Совместное обучение позволяет опытным коллегам создавать и проверять соответствующий контент. Курс «Основные принципы ИИ» укрепляет уверенность практиков в использовании этих инструментов, а курс «Стратегия ИИ» показывает, как их легко интегрировать в рабочие процессы.

Многим специалистам по обучению и развитию сложно продемонстрировать ощутимую бизнес-ценность. Какие метрики или подходы вы считаете наиболее эффективными — или наиболее недооцененными — для доказательства рентабельности инвестиций в обучение и развитие на рабочих местах, где используется ИИ?

Наименее используемым показателем является прямая бизнес-эффективность. Хотя показатели завершения курсов остаются распространенными, они не отражают истинного воздействия. Вместо этого L&D должен отслеживать свое влияние на ключевые показатели эффективности лидерства, такие как конверсия продаж, сокращение времени до достижения производительности или снижение уровня ошибок. Прямая связь обучения с этими результатами делает ROI ясным и убедительным.

Как 360Learning подходит к использованию ИИ для персонализации обучения без ущерба для масштабируемости или введения предвзятости?

Решение заключается в сочетании картографирования навыков на основе ИИ с человеческим опытом. ИИ может выявлять закономерности и предлагать пути развития, а эксперты в конкретных областях предоставляют необходимый контекст и нюансы. Такой баланс позволяет персонализировать обучение в больших масштабах, одновременно защищая от алгоритмической предвзятости.

Учитывая быстрое устаревание навыков (с периодом полураспада, оцениваемым в 5 лет или даже 2,5 года в некоторых областях), как руководители отделов обучения и развития должны структурировать непрерывное обучение или «циклы переподготовки» в своих организациях?

Непрерывное обучение не может быть ежегодным мероприятием. Руководители должны принять более короткие циклы переквалификации, возможно, каждые 12–18 месяцев, в тесной связи с меняющимися приоритетами бизнеса. Например, если компания выходит на новые рынки или внедряет инструменты искусственного интеллекта, цикл переквалификации должен немедленно учитывать эти компетенции.

ИИ делает это возможным, анализируя рыночные данные, должностные обязанности и внутренние профили навыков, чтобы проактивно выявлять возникающие пробелы. Однако важнейшая задача заключается в интеграции этих знаний в повседневную деятельность. Это означает внедрение обучения в рабочий процесс, чтобы развитие навыков происходило непрерывно в рамках должностных обязанностей, а не в рамках отдельных учебных мероприятий. Переход от эпизодического обучения к итеративному развитию не только позволяет сотрудникам оставаться в курсе событий, но и защищает организацию от потрясений в будущем.

Каковы основные риски или подводные камни для организаций, которые спешат внедрить ИИ для обучения и подготовки (например, завышенные ожидания, низкий уровень внедрения, этические проблемы)?

Основные ловушки, применимые не только к L&D, — это чрезмерное преувеличение возможностей, внедрение инструментов без четкого контекста и пренебрежение поддержкой внедрения. ИИ следует внедрять как средство, а не как панацею. Если он не связан с реальной работой, люди не будут его использовать. Поспешное внедрение также может вызвать недоверие, если сотрудники почувствуют, что за ними следят, их несправедливо оценивают или оставляют позади.

Как отдел обучения и развития может обеспечить инклюзивность при внедрении инструментов ИИ, особенно для тех, кто имеет более низкий уровень цифровой грамотности или находится в менее обеспеченных ресурсами местах?

Инклюзивность начинается с признания различного уровня цифровой грамотности. Обучение должно соответствовать уровню подготовки людей, используя простые практические примеры. Содействие взаимному обучению — объединение цифровых аборигенов с более опытными коллегами — также очень эффективно, поэтому мы поддерживаем совместное обучение. Внедрение ИИ без такой поддержки рискует усугубить существующие различия и создать проблемы в будущем.

Как, по вашему мнению, будет развиваться роль CLO в ближайшие пять лет, особенно в отношении ИИ, производительности и согласования с бизнесом?

Роль CLO переходит от управления обучением к координации производительности. ИИ будет выполнять административные задачи, освобождая CLO и их команды, чтобы они могли сосредоточиться на согласовании навыков с бизнес-стратегией, демонстрации результатов и руководстве этическим использованием технологий. Успех будет измеряться не объемом обучения, а тем, насколько L&D способствует росту бизнеса и поддерживает трудоустройство сотрудников.

Спасибо за отличное интервью. Читатели, желающие узнать больше, могут посетить сайт 360Learning или послушать подкаст «The Learning & Development Podcast».